Tajemství úspěchu: Autentické vedení nebo psychologické bezpečí?

S příchodem profesorky Amy Edmondson na naši akademickou půdu v příštím měsíci jsem se znovu ponořila do její nedávné knihy Right Kind of Wrong. Tato oceněná práce, která si odnesla cenu Financial Times Business Book of the Year, nás učí, jak správně nakládat se selháním – zdůrazňuje důležitost hlášení každého neúspěchu a poučení se z něj, stejně jako význam usilování o "inteligentní chyby".

Síla psychologického bezpečí

Profesorka Edmondson propojuje koncept inteligentního selhání se svým dřívějším výzkumem psychologického bezpečí, které popisuje jako "sdílené přesvědčení mezi členy týmu, že pro mezilidské riskování je tým bezpečným místem" (Edmondson 1999, s. 350). Tento koncept, který získal na popularitě v 90. letech, dokazuje, že týmy, kde se jednotlivci cítí bezpečně vyjadřovat a riskovat, jsou pravděpodobnější k zapojení do procesu učení, což vede k lepším týmovým výsledkům (1999, 2003).

Tvrdí, že psychologicky bezpečné prostředí je klíčové pro podporu inteligentního selhání, neboť umožňuje týmovým členům riskovat a učit se z chyb bez strachu z obvinění nebo trestu. To vede k vytváření prostředí, které podporuje sdílení neúspěchů a cenných lekcí, což napomáhá k celkovému zlepšení organizace (2011, 2012) a podporuje inovace.

Knižní klub Next Chapter

Diskuze nad knihou Right Kind of Wrong, Amy C. Edmondson

Důkazy pro autentické vedení

Čtení knihy mi odhalilo překrývání se mezi konceptem psychologického bezpečí a autentickým vedením. Na NEWTONu se zvláště zaměřujeme na autentické vedení, jak z hlediska výzkumu (např. Kolenakova et al. 2023), tak v rozvoji této vlastnosti u našich studentů, například prostřednictvím našich Authentic Leadership Bootcamps.

Autentické vedení, definované sebeuvědoměním, transparentní komunikací, etickým jednáním a konzultativním rozhodováním (Walumbwa et al. 2008), je pozitivně spojeno s postoji, chováním a výkonem podřízených, jakož i s pracovní spokojeností a zapojením (Lindsay & Mathieson 2022).

Vedení a bezpečnost

Některé aspekty autentického vedení, zejména transparentní komunikace a konzultativní rozhodování, jsou úzce spojeny s vytvářením psychologického bezpečí. Výzkumy potvrzují, že vedoucí, kteří aktivně vyhledávají a odměňují zpětnou vazbu, tím vytvářejí prostředí, kde se zaměstnanci cítí povzbuzeni k vyjadřování svých myšlenek a názorů (Edmondson 1999; McClintock et al. 2022).

Vztah mezi autentickým vedením a psychologickým bezpečím může být však složitější. Nedávné studie ukazují, že psychologické bezpečí může fungovat jako mediátor mezi autentickým vedením a pozitivními organizačními výsledky, včetně zapojení do práce (Maximo et al. 2019). Bez psychologicky bezpečného prostředí mohou být výhody autentického vedení omezené.

Výhled do budoucna

Jak tedy můžeme tyto poznatky využít ve vedení a týmové dynamice? Autentické vedení zdůrazňuje význam rozpoznávání vlastních sil, zatímco dílo profesorky Edmondson ukazuje, že schopnosti podporující psychologické bezpečí se mohou učit. Ačkoli se mnohdy domníváme, že jsme přirozeně dobří v přiznávání chyb, opak je pravdou.

Pro vedoucí, kteří hledají okamžité řešení, je prvním krokem zvážení vnímání psychologického bezpečí z pohledu jejich týmu. Studie od EY a Said Business School poukazuje na rozpor mezi vnímáním vedoucích a skutečnými pocity zaměstnanců. Jako první krok doporučuji postup profesorky Edmondson pro vytvoření psychologického bezpečí, který zahrnuje žádost o zpětnou vazbu, chválu, kritiku a posouzení zpětné vazby (Edmondson a Kim 2021).

S blížící se návštěvou profesorky Amy Edmondson se těšíme na prohloubení našeho pochopení vztahu mezi psychologickým bezpečím a autenticitou vedení, abychom podpořili kulturu, která vyzdvihuje učení se z chyb a podporuje inovace.

Zdroje:

• Avolio, B. J., Gardner, W., & Walumbwa, F. O. (2007). Authentic Leadership Questionnaire for Researchers (ALQ) 
• Billeter, K., Glindemann, C., Canwell, A. L., (2024). How can the moments that threaten your transformation define its success? EY. Retrieved from: https://www.ey.com/en_gl/consulting/threats-to-a-business-transformation-can-define-its-success 
• Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Edmondson, A. C. (2003). Speaking up in the operating room: How team leaders promote learning in interdisciplinary action teams. Journal of Management Studies, 40(6), 1419-1452.
• Edmondson, A. C. (2011). Strategies for learning from failure. Harvard Business Review, 89(4), 48-55.
• Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. Jossey-Bass
• Edmondson, A. C., Scott, K. (2021). “Follow these 4 steps to create psychological safety in your teams”. Fast Company
• Edmondson, A. (2023) “Intelligent Failures vs. Costly Mistakes: Navigating the Innovation Paradox”. Corporate Rebels. 
• Kolenakova, Veronika, Frantisek Milichovsky, Jiri Kolenak, and Vratislav Pokorny. (2023) "The leader's conscious authenticity index as a benchmark for leadership style preference and the nature of the organizational environment." Journal of Interdisciplinary Research 13(1), 153-160
• Lindsay S. L., Mathieson K. M. (2002). Authentic leadership: Does it relate to job satisfaction and engagement? Nursing Management, 53(6), 24-30.
• Maximo, N., Stander, M. W., Coxen, L.. (2019). Authentic leadership and work engagement: The indirect effects of psychological safety and trust in supervisors. SA Journal of Industrial Psychology, 45(1), 1-11.
• McClintock A. H., Fainstad T. L., Jauregui J. (2022). Clinician Teacher as Leader: Creating Psychological Safety in the Clinical Learning Environment for Medical Students. Academic Medicine, 97(11S), 46-53.
• Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., Gardner, W. L., Wernsing, T. S., & Peterson, S. (2008). Authentic leadership: development and validation of a theory-based measure. Journal of Management, 34(1), 89–126.