Profesorka Amy Edmondson nás ve své nejnovější knize „The Right Kind of Wrong“, vyhodnocené Financial Times Business Book of the Year 2023, vyzývá, abychom přehodnotili roli neúspěchu – v podnikání, ve třídě i v našem soukromém životě.

Večer předtím, než promluvila k plnému sálu na Newton University, se Edmondson posadila s Newton Today, aby se podělila o své postřehy jak zvládnout vědu o produktivním selhání. Její přístup nezavrhuje mantru ze Silicon Valley „selhat rychle, selhat často“, když se hodí. Přesto věří, že většina z nás potřebuje učebnici, abychom se naučili, jak najít křehkou rovnováhu mezi přijetím nezbytných rizik a rozpoznáním, kdy se držet osvědčených metod. Přečtěte si celý rozhovor.

Všichni víme o selhání. Falzifikovatelná hypotéza je klíčovou součástí vědecké metody a Silicon Valley přijalo „selhat rychle, selhat často“ jako mantru. Vím, že děláte rozdíl mezi svým přístupem a tímto postojem. Jak byste tento rozdíl charakterizovala?

Jsem naprosto spokojená s myšlenkou „rychle selhat, selhat často” za určitých podmínek. Rozdíl je v tom, že logika Silicon Valley se dobře vztahuje na určité druhy situací a v jiných situacích vůbec nefunguje. Moje myšlenka je tedy taková, že musíme více přemýšlet o kontextu, být přesnější a dělat důležité rozdíly, které nám umožní být efektivní.

Za jakých podmínek tedy rada „selhat rychle, selhat často“ dává smysl? 

No, velmi jednoduše, na novém území, kde neexistuje žádná příručka, neexistují žádné znalosti o tom, jak docílit výsledku, kterého se snažíme dosáhnout.

A pojďme si to ilustrovat. Pokud zakládáte zbrusu novou společnost, nemáte jinou možnost, než udělat to nejlepší, co můžete, na přirozeně novém území. A můžete uspět nebo můžete selhat, jen s obojím musíte počítat hned od začátku.

Za druhé, musí to být ve snaze dosáhnout cíle a za třetí, s hypotézou – hypotézou získanou ze všech dostupných informací, což znamená, že jste si našli čas na to, abyste zjistili, co už víme, co nevíme, a na základě těchto dat máte dobrý důvod se domnívat, že váš start nebo experiment v laboratoři by mohl fungovat.

A pak za čtvrté, držte to malé. Pokud jste inovátor a máte něco, co chcete otestovat, neinvestujte do toho všechny své prostředky. Nedávejte všechna vejce do jednoho košíku.

Ale pokud se právě pokoušíte upéct sušenky, použijte osvědčený recept. Proč mít selhání ve věcech, kde už selhal někdo před vámi a vy se z toho můžete krásně poučit?

Je porozumění tomuto tématu tedy výraznější u startupů a podnikatelů?

Jde mi o to, že se nemusíme bát podnikatelů. Jsou tam venku a dělají svou věc. O vědce se bát také nemusíme. Dělají svou věc, často chybují, ale nezastaví je to. Jsme to my ostatní, kdo možná nepodstupujeme chytrá rizika, která by nám pomohla, abychom měli lepší výsledky v našich týmech v práci nebo v každodenním životě.

A rétorika „selhávejte rychle, selhávejte často”, to je to tajemství života, nám moc nepomáhá. Protože na hluboké úrovni víme, že to není správné. Selhání není dobré – pokud to není selhání na novém území, s hypotézou, při honbě za cílem, a není příliš velké.

A tak si myslím, že lidé potřebují příručku. Přirození inovátoři, mnozí z lidí, o kterých píšu ve své knize ‚Right Kind of Wrong‘, slavní kuchaři, elitní sportovci, vědci, nepotřebovali číst mou knihu, aby mohli dělat svou věc. Už ji zkrátka udělali. Ale my ostatní potřebujeme učebnici.

Vaše kniha pokrývá všechny druhy neúspěchů – od akademických selhání, která vedou k průlomům, které mění svět, až po zapomenutí dobít si telefon a zpoždění na schůzku. Mají tato selhání dost společného na to, abychom mohli vytvořit příručku, jak se s nimi všemi vypořádat?

To je velmi dobrá otázka. Myslím, že odpověď je ano. A možná je to tím, že přemýšlím koncepčně. Mám ráda nápady, a tak často přemýšlím o tom, co mají společného věci, které jsou na první pohled velmi odlišné.

A myslím, že na tuto otázku existuje dost velmi dobrých a konzistentních odpovědí, abychom řekli „ano“. Je to užitečný rámec, i když je téměř absurdní, že se vztahuje na tak odlišné jevy.

Kulturní postoje k neúspěchu se mohou výrazně lišit. Našla jste ve svém výzkumu určité kultury, které snáze přijaly koncept inteligentního selhání?

Kulturní rozdíly jsou obrovské, ale tuto oblast jsem přímo nestudovala. Erin Meyer z INSEAD napsala The Culture Map, což je fantastická kniha a identifikuje rozdíly mezi kulturami, které jsou multidimenzionální a postoje k riziku a selhání jsou určitě jedním z nich.

Onehdy někdo tvrdil, že manažer v Japonsku bude mít problém říct: "Řekni mi své problémy." Kulturně panuje přesvědčení, že díky tomu bude manažer vypadat slabě. A tak to nemohou udělat. Ale řekla bych, že v takovém případě existuje kulturní překážka, kterou je třeba překonat. Jen tak mohou manažeři ve společnosti dělat věci, které potřebují, aby tým byl vynikající.

A když někdo skutečně pochopí, že některé z věcí, které musí udělat, aby tým mohl být skutečně vynikající, se neslučují s jeho kulturou, pak je ochoten se změnit, protože mu na cíli dost záleží. Neznamená to, že když jdou domů na konci dne, nevědí, jak se chovat ve své komunitě nebo ve své rodině. 

A viděla jste ten “aha moment”, kdy si manažerské týmy, které byly uzavřené, najednou uvědomily, že tato změna je může zlepšit?

Ano, mnohokrát. Vzpomínám si na vedoucího závodu, který měl málo vzdělanou pracovní sílu, která dělala velmi rutinní práci. A byl to blázen. Jeho přístup byl velení a kontrola shora dolů, byl velmi náročný, ale nebyl součástí týmu a nepomáhal zlepšovat kvalitu.

A jakmile mu bylo ukázáno, že existuje alternativní způsob, jak být manažerem – takový, který by byl lepší pro výsledky a výkonnost závodu, změnil se.

Nepřipadalo mu to nijak zábavné, jen si myslel, že to přinese výsledky. Takže si myslím, že když lidé opravdu naslouchají a uvědomí si logiku přístupu, udělají, co mohou, aby se pokusili změnit a zlepšit.

Mnoho úspěšných lidí má tendenci mít zdravý vztah k neúspěchu, ale mnozí z nás byli vychováni v přesvědčení, že selhání je nepřijatelné. Jak byste doporučili odnaučit se této víře a vybudovat si zdravější myšlení kolem neúspěchu?

Praxe. Protože je to velmi těžké. Chci říct, já jsem určitě jeden z těch lidí, měl jsem skvělé rodiče, ale přesto jsem zároveň jedním z těch, kteří nějak dostali zprávu, že selhat je nežádoucí. Měla bych přece dostat z testu ‚A‘, měla bych dělat všechno dobře.

Ale nemůžete být úspěšným vědcem nebo úspěšným akademikem v žádné oblasti bez mnoha odmítnutí z akademických časopisů, z hlediska hodnocení studentů nebo čehokoli jiného. Pokud se rozhodnete zúčastnit se jakéhokoli sportu nebo kariéry na elitní úrovni, nebo dokonce na méně než elitní úrovni, zažijete neúspěch.

A tak máte vlastně dvě možnosti. Jednou z nich je být neustále nešťastný, protože jste chtěli, aby se něco nestalo, a stalo se, a tak se v tom neštěstí utápíte. Nebo se budete trénovat, abyste řekli, dobře, to je zklamání. Ale co mám zkusit dál?

Musíte si připomenout, proč vám na tom záleží, a dát si pauzu. A pak vyměňte své spontánní neužitečné myšlení za nespontánní, ale velmi promyšlené, užitečné myšlení. "Takže tohle jsem nechtěl, ale dobře, co si z toho můžu vzít, a co a jak zkusím příště?"

Mluvila jste o důležitosti týmové práce při zvládání selhání. Jakou radu máte pro studentské skupiny nebo projektové týmy ohledně podpory prostředí, kde je selhání součástí procesu učení?

Za prvé si myslím, že studentské týmy pracující na projektu by měly vždy začínat jakousi úvodní scénou, kde řeknou: „Dobře, co je to za projekt? A udělal už někdo něco podobného?" Odpověď je pravděpodobně „ne, ne přesně“, že? Měli by si tedy výslovně připomenout, že je to zcela nové, a že se některé věci pravděpodobně pokazí.

Takže připravujeme půdu pro novinku, a také pro vzájemnou spolupráci, kdy jsou všichni členové týmu na sobě závislí. Spoléhám na tebe a ty na mě. Budou chvíle, kdy to bude vypadat, že mě někdo záměrně zklamal, ale je mnohem pravděpodobnější, že to bylo neúmyslně, že? Pojďme se tedy podívat, o jaký druh projektu se jedná. Buďme super zvědaví a zajímejme se o nápady, silné a slabé stránky toho druhého.

A co je nejdůležitější, pojďme k tomu přistupovat jako k vzdělávacímu projektu. Samozřejmě chceme podat dobrý výkon, ale také by nás to mělo zlepšit. A pokud veškerý svůj čas věnujete věcem, ve kterých už jste dobří, a ne věcem, ve kterých nejste dobří, není to nejspíš ten nejlepší způsob, jak se učit. Co myslíte?

Potřebují týmy nutně vůdce?

Potřebují strukturu. Struktura by mohla být poskytnuta vedoucím, nebo by mohla být poskytnuta souborem pravidel a procesů, s jejichž používáním všichni souhlasí.

Mohou se například rozhodnout, že každou schůzku začnou rekapitulací. Nebo že všechna setkání budou stand-up setkání, budeme je dělat každý týden a budeme sdílet všechny informace. Pokud je třeba učinit rozhodnutí, rozhodneme, kdo je vlastníkem tohoto rozhodnutí a ten pak skutečně rozhodne.

Nejjednodušší formou struktury je mít šéfa, ale nemusí to být nejlepší forma struktury pro týmový projekt.

Hovoříte o tom, že školy mají tendenci podporovat spíše výkonnost než růstové myšlení, a také mluvíte o práci Carol Dweck. Co můžeme udělat na univerzitní úrovni, abychom vyvážili prosazování excelence s podporou studentů, aby rozvinuli způsob myšlení, kde se mohou poučit z neúspěchu?

Víte, růstové myšlení je v konečném důsledku tím myšlením, které umožňuje lidem uspět. Takže nevyměňujeme úspěch za růstové myšlení.

A růstové myšlení je recept, proč možná absolvovat spíše náročnější kurz než méně náročný. A možná dostanete ‚B+‘ nebo ‚A-‘ místo ‚A+‘ – ale to je v pořádku, protože je to prostě těžší kurz, který vás ale posune dál.

Takže musíme studenty probudit k dlouhodobému pohledu na věc. Proč jste tady? Jste zde, abyste se učili, rostli a rozvíjeli základní dovednosti pro úspěch v životě. Myslím, že je na NEWTONu, aby povzbudil studenty, aby využili krátkého času, který tu jsou, k tomu, aby se naučili co nejvíce, aby se z nich stali lepší studenti – pokud se dokážou naučit, jak se učit, bude s nimi tato dovednost celý jejich život.

Kromě své lektorské a autorské práce spolupracujete s podniky a organizacemi. V Česku čelíme problému přimět podniky, aby braly vysoké školy v oblasti společenských věd, ekonomie a managementu vážně, a přimět je, aby nám otevřely dveře. Máte nějakou radu, jak můžeme tyto vztahy budovat?

No, víte, myslím, že jsem měla vždy výhodu v tom, že jsem byla jak doktorandem, tak mladším členem fakulty, odborným asistentem a později docentem na škole s velkou značkou.

Takže když zaklepete na dveře a řeknete: "Jsem z Harvardu. Mohu vás studovat?" dějí se dvě dobré věci. Za prvé, myslí si, že jste pravděpodobně schopný, což může, ale nemusí být pravda. A za druhé, myslí si, že jste důvěryhodný. Takže jsem měla tuto velkou výhodu.

Ale abych to zobecnila, myslím si, že mnoho společností vás pozve dovnitř bez záruky, že si z toho odnesou něco cenného, pokud budou vědět, že jim to neublíží. Takže si myslím, že musíte přijít na to, co udělat, aby se cítili bezpečně, aby se mohli otevřít a říct vám pravdu. Například smlouva o mlčenlivosti, kde se zavazujete, že nebudete bez svolení zveřejňovat nic, co souvisí s jejich jménem, může pomoci.

Také si myslím, že v dnešní době je to jednodušší, vzhledem k rychlosti změn a technologií. Víme, že jsme v éře znalostí, v digitální éře. Myslím, že většina obchodních lídrů chápe, že podnikání již není čistě technická činnost, kde záleží pouze na technických dovednostech v oblasti financí a výroby. Je to velmi lidská věc. A humanitní vědy, psychologie, historie a literatura dávají lidem nahlédnout do lidských zkušeností, které z nich mohou udělat lepší manažery.

Děkujeme, Amy, že jste si našla čas a promluvila si s námi.