Psychologické bezpečí není hygienický faktor

Převzato z originálního článku

KLÍČOVÉ BODY

• Vybudovat psychologicky bezpečnou firemní kulturu je náročnější, než si většina lidí uvědomuje.
• Je to mocná páka ke zvýšení výkonnosti a dosažení excelence.
• Psychologické bezpečí by nemělo být považováno za faktor zdraví a bezpečí.

Spoluautor Per Hugander

Per je strategický poradce, který pomáhá vedoucím pracovníkům dosáhnout jejich cílů s využitím vědy a výzkumu v praxi.

"Společnosti by měly nařídit v zásadě “hygienické faktory” jako je etika a psychické bezpečí"

Tato poznámka, kterou pronesl účastník manažerského programu několik minut po první diskusi o zbrusu nové případové studii Harvard Business School s názvem Leading Culture Change at SEB, nás oba překvapila. Na případu, který sledoval úspěšný pokus o ovlivnění kultury v severské bance s patnácti tisíci zaměstnanci, jsme pracovali společně a byl přímo zaměřen na budování psychologického bezpečí a přijímání perspektivy tak, aby umožnil upřímné rozhovory o strategických prioritách. Každého z nás v tu chvíli napadla stejná myšlenka:

Psychologické bezpečí není hygienický faktor - definovaný jako něco, co musí být přítomno, aby se pracovní prostředí dalo považovat za odpovídající, jako je výplata, benefity, fyzická bezpečnost zaměstnanců, svoboda od obtěžování atd. 

Hygienické faktory, které objasnil Frederick Herzberg v návaznosti na hierarchii potřeb Abrahama Maslowa, nevytvářejí pro firmu konkurenční výhodu. Pouze uspokojují základní očekávání, která lidem uvolňují ruce, aby se mohli soustředit na odvedění dobré práce. Vytváření psychologického bezpečí naproti tomu představuje vysoký standard, ambici, která umožňuje organizaci být skutečně vynikající a schopnou transformace.

Nad rámec základů

To je důležité rozlišení, protože psychologické bezpečí má potenciál nabídnout konkurenční výhodu pro většinu organizací, není to jen sázka na úspěch v podnikání. 
V nedávném článku "4 kroky ke zvýšení psychologické bezpečnosti na vašem pracovišti" jsme nastínili přístup k rozvoji dovedností, které tuto výhodu vytvářejí. 
Zde na tuto práci navazujeme a zkoumáme, jak mohou vedoucí pracovníci dospět na začátek transformační cesty. Jako pomůcku představujeme hypotetickou škálu pro konceptualizaci různých úrovní psychologického bezpečí v organizaci.

Stupnice se pohybuje v rozmezí 1-10, přičemž stupeň "2" nebo nižší představuje toxické prostředí s většími problémy než je pouhá ztráta hlasu zaměstnance, včetně podrazů nebo nadměrné sebeobrany, která vylučuje soustředěnou a vynikající práci, a ostražitého, podezřívavého přístupu ke kolegům a vedoucím. Pokud to nepopisuje vaše pracoviště, je to jistě dobrá zpráva, ale tím to nekončí.

Podnik, který se na naší stupnici pohybuje mezi 3 a 6, představuje pracovní prostředí, které se zdá být poměrně zdravé, ale ve skutečnosti je méně angažované, otevřené a orientované na učení, než se na první pohled zdá. Zde se bez vědomí mnoha manažerů zadržuje nespočet dobrých nápadů, nevyhledávají se informace nebo pomoc potřebná k dobrému výkonu práce, trpí týmová práce a spolupráce, a to vše bez viditelných problémů nebo toxicity. Jedná se o klidnou střední zónu, kde přetrvává iluze zdravého pracovního prostředí.

Riziko této střední zóny spočívá v tom, že se manažeři domnívají, že jejich kultura podporuje inovace nebo agilitu, zatímco ve skutečnosti je opatrnější a sebeochranářská, než si myslí. K ilustraci tohoto rizika slouží několik významných případových studií, zejména z posledních let: Wells Fargo, VW a Boeing. V těchto společnostech nebyly ambiciózní obchodní cíle podpořeny otevřeným a upřímným pracovním prostředím, které by bylo k jejich dosažení zapotřebí. Místo toho žili vrcholoví manažeři v iluzi, že je vše v pořádku, zatímco ve skutečnosti byly špatné zprávy jednoduše zamlčovány. Tato kultura v každém případě neviditelně zaručovala strategický neúspěch.

A konečně, vrchol stupnice, řekněme 7 a více, představuje významný kulturní úspěch. Zde se lidé mohou zapojit - a také to dělají - do těžké, mezilidsky riskantní práce, kdy nabízejí kritiku, žádají o pomoc, sdílejí neotřelé nápady, vedou dialog a další chování, které podporuje dobré rozhodování, učení, inovace a nakonec i dokonalost v měnícím se světě.

Rozpoznání a překonání kultury, která se vyhýbá mezilidským rizikům

"Nemáme problém s psychologickým bezpečím" je věta, se kterou jsme se oba několikrát setkali v organizacích, které jsme studovali, nebo se kterými jsme pracovali. Samozřejmě to může být pravda. Častěji se však stává, že i když v organizaci chybí toxické prostředí, lidé se stále mohou vyhýbat mezilidským rizikům, která jsou nezbytná pro dosažení pokroku v transformačních strategiích, které tržní prostředí vyžaduje. 

Pro organizace působící v předvídatelném prostředí (jako tomu bylo v mnoha odvětvích před pandemií COVID-19 nebo před tím, než digitalizace transformovala tolik obchodních modelů) mohla být střední úroveň psychologického bezpečí dostatečná k udržení solidní pozice. Pokud však náročné, rychle se měnící prostředí vyžaduje pro úspěch agilitu, inovace nebo transformaci, nebude to dostačující. Chybí potřebná míra otevřenosti a zranitelnosti.

Pokud se vedoucí pracovníci rozhodnou vybudovat si takovou úroveň psychologického bezpečí, která je příznivá pro skutečné riskování a učení, zvyšují své šance na úspěch. Přestože jsou takové organizační kultury poměrně vzácné, nechceme tím naznačit, že jejich vytvoření vyžaduje hrdinství nebo zázraky. Oba jsme takové transformace studovali a pomáhali při nich. Například v naší případové studii společnosti SEB jeden z vedoucích pracovníků uvedl: 

"Výsledky se dostavily rychleji, než jsme očekávali, a to v podobě rychlejších rozhodnutí, lepších rozhodnutí. Zpomalíte, abyste zrychlili. Strategické problémy, které tu byly už delší dobu, jsme dokázali vyřešit relativně rychle. Interně i s externími zúčastněnými stranami."

Cílem intervence ve společnosti SEB bylo posílit psychologické bezpečí a dovednosti vést dialog, aby se zlepšila výkonnost organizace v rychle se měnícím a náročném tržním prostředí. 

Zdá se, že cílená školení, jak jsme již dříve nastínili, vytvářejí strategický pokrok jak pro zavedené společnosti, jejichž cílem je přizpůsobit se novému prostředí, tak pro začínající firmy, které se potřebují transformovat, protože rychle rostou. Zásadní pro výkon této práce je však uvědomit si konkrétní problémy spojené s měřením psychologického bezpečí. 

Výzkumy ukazují, že ti, kteří jsou v hierarchii výše, mají tendenci pociťovat vyšší psychologické bezpečí než ti, kteří jsou níže, přestože jsou na nich závislí, pokud jde o vstupy, nápady a náročné otázky. Věříme, že konceptuální škála, kterou představujeme v tomto článku, může pomoci tím, že zvýrazní rizikovou střední zónu.

Pozvěte ostatní, aby společně utvářeli cestu

Spolupracovali jsme se stovkami vedoucích pracovníků, kteří řešili problém změny způsobu myšlení a interakce s kolegy a podřízenými tak, aby se zlepšila výkonnost podniku. Díky několika jednoduchým (ne snadným) úpravám jejich chování ve vedení, zejména v tom, jak připravují půdu, přizývají ostatní k vyjádření a reagují na špatné zprávy nebo výzvy, se rozhovory vedoucích pracovníků pomalu proměňují a stávají se autentičtějšími, odvážnějšími a produktivnějšími. 

Je zřejmé, že psychologické bezpečí není ani hygienický faktor, ani (náš další oblíbený problém) "měkká věc", kterou je třeba odsunout stranou ve prospěch tvrdých obchodních zájmů. Dostat se k tomuto bodu však začíná rozpoznáním rizik, která číhají na zdánlivě zdravých pracovištích, na nichž je zadržování citlivých informací neviditelnou normou.

Zjistili jsme, že diskuse o naší škále, která vysvětluje její tři základní pásma, pomáhá budovat motivaci k následujícím krokům, aby se člověk posunul dále doprava, a to odkudkoliv na škále.

• Formulujte přesvědčivé výkonnostní cíle, kterých se tým nebo organizace snaží dosáhnout.
• Vysvětlete, proč dosažení těchto cílů vyžaduje, aby lidé vyjadřovali své nápady, vzájemně se vyzývali a otevřeně mluvili o problémech a neúspěších na této cestě.
• Požádejte členy týmu o nápady, jak se zodpovídat za posun doprava na škále psychologického bezpečí.
• Dohodněte se na časovém plánu kontrol, abyste zhodnotili pokrok v plnění obchodních a kulturních cílů jako prostředku pro provádění změn na cestě, která se bude nutně opakovat.

Tento přístup upřednostňuje výkonnostní cíle týmu nebo organizace jako způsob, jak otevřít diskusi o kultuře, a nikoli naopak. Pomáhá také lidem pochopit, že nepřítomnost toxicity není důkazem zdravé kultury, a pomáhá vedoucím pracovníkům vnímat psychologickou bezpečnost jako klíč k úspěchu v transformujícím se odvětví a zároveň ocenit výzvu, která je čeká, pokud se rozhodnou nést odpovědnost za její budování.

Přeloženo z anglického originálu: Edmondson, AC Leaders should make it safe to speak up. Psychology Today, April 4, 2021. (Promoted to “essential topic” by PT editors).