Manažeři jsou psychologové v první linii, tvrdí docentka Ambrozová

Manažerské prostředí je plné stresu a mnohdy těžko zvladatelné psychické zátěže. Jak se čeští manažeři vypořádávají se zátěží v náročných situacích, nám odpověděla docentka Eva Ambrozová, expertka na rozvoj lidí v náročném prostředí a vedoucí Ústavu humanitních věd na NEWTON College. Čtěte, co radí lídrům českých firem a proč jsou podle ní manažeři psychologové v první linii.

Kdybyste českým manažerům měla poradit jediný poznatek z psychologie, jaký by to byl?

Řekla bych jim, ať pracují na sebepoznávání a seberozvoji. To je základ.

Jaké typy osobností se podle vás nejčastěji stávají manažery?

Jsou to lidé, kteří jsou schopní a ochotní vést druhé lidi. Umí přijmout odpovědnost za druhé a za svěřené úkoly. Mají jistou dávku dominance, a pokud jsou to profesionálové, tak s ní umí situačně pracovat.

Může se stát manažerem se správným vzděláním a tréninkem kdokoliv?

Vzdělání je dvousečné. Může vás totiž naučit postupy, které nebudou v souladu s vaší osobností. Vy potom používáte naučené techniky, které na první pohled vypadají správně, ale ve finále mohou být kontraproduktivní. Lidé kolem vás pak nejsou spokojení a necítíte se v tom ani vy. 

Manažer by si měl uvědomovat sílu individuality každého člověka a přidat k tomu respekt nejen vůči druhým lidem, ale také k sobě. V tom vidím základní předpoklad dobré manažerské praxe.

Vnímáte rozdíly mezi muži a ženami na manažerských pozicích? 

Dříve bych vám odpověděla, že bychom mezi nimi neměli dělat rozdíly. Dnes ale vedu muže tak, aby uměli zacházet s mužskou energií, a ženy tak, aby zůstaly ženami. Ženy si na manažerském postu nemusí hrát na muže. Disponují sice jinými kvalitami, ale i tak jsou schopné od mužů získat respekt. Kdežto dnešní manažeři si někdy nebývají jistí sami sebou a často se schovávají pod pláštík narcismu a důležitosti. V jejich chování hraje velkou roli ego. Ale ve výsledku možná jen nerozumí své mužské energii. V tomto případě je jim užitečné právě sebepoznávání a rozvoj přirozených potenciálů a kvalit.

Co podle vás dělá z manažera oblíbeného a zároveň respektovaného šéfa?

Základ je, aby se manažer uměl zasmát, a především i sám sobě. Humor vnímám jako důležitý, zvlášť pro odlehčení náročných situací. Dále musí být důvěryhodný. Důvěra je při řízení lidí základ, čímž se dostáváme k něčemu, čemu se říká kvalita leadera. Ne každý manažer je leader. Leader je ten, za kým lidé jdou, protože mu důvěřují. Je totiž ten, kdo přijímá plně odpovědnost za sebe, svá rozhodnutí i další lidi v týmu a samozřejmě za svou práci.

Co byste poradila manažerům, kteří mají odpovědnost za velký tým a ani večer nebo o víkendu nedokážou přestat myslet na práci?

Aby si udělali jasno, jakou roli v dané situaci zastávají. Jestli jsou manažery i doma, zda dávají dostatečný prostor svým partnerům, rodině a také sami sobě. Poradila bych jim, aby se sami sebe zeptali, jestli je manažerská pozice v jejich životě tím, co je nejvíc naplňuje. A vedla bych je k tomu, aby prozkoumali své myšlení, aby začali reflektovat, kdy do jejich myšlenek vstupuje ego a pocit důležitosti.

Pak bych se ptala, co jim neumožňuje vystoupit z role manažera a vstoupit do jiné role a jestli je na pozadí strach nebo nezvládnutá odpovědnost. Lidé si pak často uvědomí, že nemohou být zodpovědní za všechno. Někdy mohou mít strach i z obyčejného života nebo žijí v iluzi „lepší společnosti“, která jim nedovolí být sama se sebou, protože „to si jako manažer přece nemůžu dovolit“.

Souhlasíte, že každý šéf by měl být tak trochu psycholog? 

Myslím, že ne trochu. Manažeři jsou v podstatě psychologové v první linii. Oni jsou ti, kteří se každý den rozhodují a pracují s lidmi v nejrůznějších situacích. Takže znalosti psychologie jsou pro ně nástroj číslo jedna. 

Jakých nešvarů se nejčastěji dopouštějí čeští manažeři z pohledu psychologie?

Neuvědomují si své vzorce chování a způsoby vedení lidí, pak se také uchylují k již zmíněnému pocitu nadřazenosti a důležitosti. Druzí si zase neumí prosadit svá rozhodnutí a mají strach přijmout zodpovědnost za sebe i za druhé. 

Často také sáhnou v rámci osobnostních tréninků po nějaké technice, kterou začnou používat bez ohledu na lidi ve svém okolí. Nešťastně pak aplikují stejný přístup na všechny. Proto studentům na NEWTON College říkáme, ať si zkouší různé metody, ověřují si je v praxi, ale vytvoří si svůj vlastní styl. Neexistuje totiž jednotný styl, o kterém bychom řekli, že je ten nejlepší a doporučili ho všem. Leader musí být tvořivý.

Podepisují se na manažerech staré vzorce? Například ještě z dob socialismu nebo od rodičů či jejich prvních šéfů?

Všichni přebíráme vzorce z rodiny i pracovišť, kterými jsme prošli, stejně jako si vytváříme vzorce nové. Právě proto je tak důležité sebepoznávání manažerů. Porozumí tak vzorcům vlastního chování a prožívání. Třeba proč křičí, když se naštvou, nebo proč rezignují nad úkolem, když se jim nedaří. Jedna věc je vzorce poznat, ale druhá je začít na sobě pracovat a měnit je. Tedy ne je změnit, ale měnit, protože se bavíme o rozvoji schopnosti situační proměnlivosti. V kognitivním managementu tomu také říkáme mentální pohyblivost v rámci dané situace.

Protože vzorce, které máme hluboko zakořeněné, nezměníme lusknutím prstů?

Jednoznačně. My o tom ani nepřemýšlíme. Jsme zvyklí nějak fungovat, ať už jako jedinec, nebo směrem k druhým lidem. Dokud nemám dobrý náhled na sebe sama, ani by mě nenapadlo, že můžu někoho ranit, nebo zablokovat potenciál druhých lidí tím, že na něco nevhodným způsobem zareaguju. 

Až ve chvíli, kdy si připustím, že jedu podle naučených schémat a začnu je prozkoumávat, tak může přijít změna. Tu změnu za člověka neudělá vzdělávací systém, ale prostředí vhodné pro to, aby si pro ni člověk přišel sám. A musí přijít zevnitř, protože ji za ně nikdo neudělá. V naší škole takové prostředí studentům vytváříme.

Co se stane manažerům, kteří dlouho přešlapují na místě a řeší v týmu opakované spory? 

Můžou ztratit respekt a citlivost k sobě i druhým. Řada lidí utíká do nemoci, což je takový sociálně přijatelný způsob reakce, když něco nezvládám. Můžou vyhořet, nebo jim práce už přestane dávat smysl. Nebo sáhnou po alkoholu či jiné návykové látce. Ničí sami sebe, aniž by si to uvědomovali. Vnitřní nespokojenost obrací směrem k sobě, nebo na druhé lidi. Nejčastěji to odnáší ti nejbližší a pak to pokračuje dál – ke kolegům. 

Poradila bych jim, aby reflektovali své chování a prožívání a v případě potřeby si s někým promluvili. Toto vnímám jako první krok a reflexi toho, že něco není v pořádku.

Číst v lidských emocích a chování a ještě na ně reagovat přiměřeným způsobem je prý jedním z mistrovských nástrojů manažerů. Umí s ním čeští manažeři zacházet?

Na lidech, kteří za námi dochází v rámci MSc. studia Psychologie v managementu, vidím, že cítí potřebu na sobě pracovat. Když si uvědomí, jakou práci musí odvést sami na sobě, o to víc jsou ohleduplní ke druhým lidem. O to víc se na ně dokáží napojit a získat si je. I když cítí silný tlak z okolí, umí se vypořádat i s proměnlivými situacemi, reagovat na silné osobnosti v týmu nebo vycházet s lidmi ze specifické generace. 

Tyto lidi pak vnímám jako profesionální manažery, kteří vědí, že vzdělání je jen první stupínek. Vědí, že být dobrým manažerem znamená obrátit pozornost k sobě, do svého nitra a odsud začít kompetence rozvíjet.

Co jste si z dosavadní práce se studenty vzala vy?

Velkou pokoru a respekt ke druhým lidem. Dále to, že i když mám vystudovanou psychologii a učím na vysoké škole, tak to ze mě nedělá o nic lepšího nebo důležitějšího člověka. Jsme tady všichni společně, abychom se obohacovali, podporovali a rozvíjeli.